تواجه شركات الاستشارات الكبرى، بما في ذلك الشركات الأربع الكبرى (Big Four) وMBB، موجة هجرة متزايدة للكوادر القيادية، حيث يبحث كبار المديرين عن فرص أكثر تأثيرًا وسرعة في اتخاذ القرار. ورغم أن الترقية إلى شراكة في إحدى هذه الشركات كان يُعدّ من أبرز الأهداف المهنية، أصبحت هذه المسارات أبطأ، مع تراكم بُنية إدارية بطيئة وضغوط مالية ناتجة عن تراجع الطلب على الخدمات الاستشارية بعد جائحة كوفيد-19. أظهرت مقابلات مع مسؤولين سابقين في شركات مثل إيرنست آند يونغ (EY) وديلوitte وبي و سي (PwC)، أن أسباب المغادرة تشمل تباطؤ عملية اتخاذ القرار، وصعوبة الترقية، وانخفاض في الحوافز المالية، خاصة مع تراكم الكوادر العليا نتيجة توظيفات واسعة خلال الجائحة. ونتيجة لذلك، بدأ العديد من الكفاءات الرفيعة، مثل جيف وراي وبrian سالسبيرغ من EY-بارثينون، وستيف فارلي وماريسا توماس من PwC، في الانضمام إلى شركات متوسطة الحجم أو شركات ناشئة، مثل FTI Consulting وUnity Advisory. شركات مثل ألفريز آند مارسال، تينيو، ووست مونرو، التي تُموّلها استثمارات خاصة، أصبحت قادرة على جذب كفاءات بارزة بفضل نماذج مالية أكثر مرونة، وامتيازات ملكية موظفين، وبيئات عمل أسرع. وفقًا لجيمس رانسوم من شركة باتريك مورغان، فإن هذه الشركات تُقدم فرصًا للتأثير الحقيقي، وهو ما يُعدّ دافعًا قويًا للكفاءات التي تشعر بأنها عالقة في هرمية بطيئة. الذكاء الاصطناعي يُعدّ عاملاً محوريًا في هذه التحولات. فكبار المديرين، مثل جيرت دي جيتر، الذي كان قائدًا لمشاريع الذكاء الاصطناعي في ديلويت، يغادرون لانضمامهم إلى شركات ناشئة مثل تيراغونيا، حيث يرغبون في المشاركة في مراحل تطوير التكنولوجيا من البداية، بدلًا من الانتظار في بيئة رسمية. ويشير رانسوم إلى أن هذه الهجرة ليست جديدة، لكنها تختلف اليوم بسبب حجم التحول التكنولوجي، وفرص الربح في الشركات الناشئة. كما أن بعض المغادرين، مثل نارغيس يونيس، التي أصبحت رئيسة إدارة الأصول في Forvis Mazars، يؤكدون أن التحول سمح لهم ببناء مشاريع جديدة، وتحقيق تأثير مباشر، بخلاف ما كان متاحًا في الشركات الكبرى، حيث كانت فرص التأثير محدودة. ورغم أن بعضهم لم يُشر إلى تفاصيل مالية، فإنهم يرون أن التجربة والنمو المهني يُعدّان أكثر قيمة من الزيادة الفورية في الراتب. تواجه الشركات الكبرى تحديًا جوهريًا: كيف تُبقي على كفاءاتها العليا في بيئة تتغير بسرعة؟ بعضها يبدأ بتطوير نماذج عمل أكثر مرونة، مثل التوجّه نحو القيادة الإقليمية بدلًا من الوطنية، واستغلال القدرات القريبة (nearshore/offshore). لكن التحدي الأكبر يتمثل في تغيير الثقافة التنظيمية، ودمج الذكاء الاصطناعي في العمليات، وبناء استراتيجيات توظيف فعّالة، دون التضحية بسمعة المؤسسة. في النهاية، السؤال الأهم: هل يمكن للشركات الكبرى أن تُبقي على مكانتها في سوق يُفضل فيه المرونة والابتكار؟