Barak Turovsky، الرئيس السابق لذكاء اصطناعي في جنرال موتورز، يُعد من أبرز الخبراء في مجال الذكاء الاصطناعي والشبكات العصبية العميقة منذ عام 2014، قبل أن يصبح هذا المجال محط اهتمام عالمي. عمل في Google حيث قاد أول تطبيق مُ-scalable للنماذج اللغوية الكبيرة (LLMs) وشبكات العصب العميقة في "جوجل ترانسلايت"، كما شغل مناصب قيادية في سيسكو وشركة ناشئة متخصصة في الرؤية الحاسوبية. عندما تقدمت جنرال موتورز له بمنصب الرئيس التنفيذي لذكاء اصطناعي، شعر أن الفرصة تمثل تجربة فريدة في تطبيق الذكاء الاصطناعي على المنتجات المادية، مثل السيارات، وهي مجالات لم تُستكشف بعد بشكل واسع. رغم أن المنصب لم يعد موجودًا بعد إعادة هيكلة قسم البرمجيات والذكاء الاصطناعي في الشركة، إلا أن تجربته في هذه المهمة كشفت عن أهمية وجود قائد مُتخصص في الذكاء الاصطناعي على مستوى الرئاسة. يوضح توروفسكي أن التساؤل حول ضرورة وجود "رئيس ذكاء اصطناعي" لا يعتمد على الاسم، بل على الحاجة إلى قائد يمتلك خبرة عميقة في المجال، ويُسهم في توجيه التحول الرقمي والتقني داخل الشركة. فالمسؤولون التقليديون مثل المدير التقني أو المدير المعلوماتي غالبًا ما يفتقرون إلى الفهم العميق للذكاء الاصطناعي، مما يجعل من الضروري وجود شخص يمتلك الخبرة التقنية والرؤية الاستراتيجية لقيادة هذه التحولات. يستعمل توروفسكي تشبيهًا بسيطًا لشرح دور الرئيس التنفيذي للذكاء الاصطناعي: هو مثل "الطاهي الرئيسي" في مطعم فاخر. فالبنية التحتية للذكاء الاصطناعي تشبه المعدات في المطبخ، والبيانات هي المكونات الأساسية، بينما الموظفون هم الفريق البشري من مختلف المستويات — من المساعدين إلى الطهاة المحترفين. وفي الشركات التي تسعى إلى إنتاج حلول ذكاء اصطناعي متقدمة، مثل السيارات ذاتية القيادة، لا يمكن الاعتماد على الحلول الجاهزة؛ بل يتطلب الأمر تطوير نماذج مخصصة، مثل الطبق الرئيسي في مطعم فاخر. أبرز تحديات هذا الدور، حسب توروفسكي، هي جذب الكفاءات عالية المستوى، حيث أن السوق يعاني من نقص حاد في الخبراء في مجالات متقدمة مثل الذكاء الاصطناعي للمنتجات المادية. كما أن النجاح لا يعتمد فقط على التوظيف، بل على بناء ثقافة مبتكرة داخل الشركة، وتحفيز الفرق التقنية على التفكير خارج الصندوق، وتغيير طرق العمل التقليدية. ويضيف أن النجاح يتطلب أيضًا تغييرًا تنظيميًا شاملًا، يبدأ من تحديد الجهات المعنية، وتمييز من يدعم الذكاء الاصطناعي ومن يشكك فيه. ويجب تبني نموذج يجمع بين التوجيه من الأعلى والتحفيز من الأسفل، مع تعيين "أبطال" داخل كل قسم لدفع التغيير. فالرئيس التنفيذي للذكاء الاصطناعي لا يمكنه أن يُنجز كل شيء وحده، بل عليه أن يُمكّن الآخرين من الابتكار واتخاذ المبادرات.