Alphabet accélère la transformation de son laboratoire d’innovation X en lançant de plus en plus de projets « moonshot » sous forme d’entreprises indépendantes, selon Astro Teller, le responsable de X, qui a détaillé cette stratégie lors de la conférence TechCrunch Disrupt. Plutôt que de maintenir les projets dans le giron d’Alphabet, l’approche consiste à les scinder en sociétés autonomes, financées par une nouvelle entité : Series X Capital. Ce fonds, qui a levé plus de 500 millions de dollars, est géré par Gideon Yu, ancien directeur financier de Facebook et ex-dirigeant de YouTube. Contrairement aux autres bras d’investissement d’Alphabet comme GV ou CapitalG, Series X Capital est légalement contraint d’investir exclusivement dans des startups issues de X. Cette structure permet à Alphabet d’être un investisseur minoritaire, évitant ainsi de réintroduire les projets dans le cadre corporatif d’Alphabet, ce qui compromettrait leur indépendance et leur agilité. Cette évolution marque un tournant pour X, qui a traditionnellement intégré des projets comme Waymo (voiture autonome) ou Wing (livraison par drone) au sein d’Alphabet. Teller explique que l’expérience a montré que certaines idées, bien qu’ambitieuses, ne tirent pas profit de l’échelle d’Alphabet et progressent plus vite en dehors de son emprise. Pour qu’un projet soit qualifié de « moonshot », il doit répondre à trois critères : résoudre un problème mondial majeur, proposer une solution révolutionnaire et s’appuyer sur une technologie innovante capable de donner un « éclair de espoir » à l’équipe. Selon Teller, si une idée semble raisonnable, elle n’est pas un vrai moonshot. Les projets sont testés rigoureusement, avec une culture de l’échec encouragée. L’équipe cherche activement des raisons de les abandonner. « Si une idée semble plus folle que prévu, on la tue rapidement », dit Teller. Cette démarche repose sur une dissociation émotionnelle des inventeurs : Teller affirme ne pas savoir qui a lancé des projets comme Waymo ou Wing, afin d’éviter les attachements émotionnels qui entravent la lucidité intellectuelle. Malgré cette distance, les employés de X ont un intérêt financier direct dans les spinouts. Lorsqu’un projet devient une entreprise indépendante, l’équipe reçoit une part significative de l’actionnariat, équivalente à ce qu’ils auraient obtenu en créant une start-up depuis leur garage, sans avoir à assumer de risque financier. Teller met en avant un avantage clé : « Être un “compteur de cartes” de l’innovation, sans peur et sans risque personnel. » Les employés sont rémunérés comme les autres ingénieurs Google, sans action dans les idées préliminaires, car « ce n’est pas encore une entreprise, juste une hypothèse à tester ». En 2025, X a déjà lancé deux spinouts : Taara, spécialisée dans la communication optique sans fil, et Heritable Agriculture, qui utilise l’intelligence artificielle pour accélérer l’élevage de cultures. D’autres projets antérieurs comme Malta (stockage d’énergie renouvelable) ou Dandelion (chauffage géothermique) ont également été externalisés. Le plus récent, Anori, est une plateforme d’IA destinée à simplifier la planification des projets immobiliers, un secteur responsable de 25 % des déchets solides et de 25 % des émissions de CO₂ mondiales. Cette stratégie reflète une volonté d’optimiser l’innovation en créant des conditions favorables à l’audace, tout en préservant la liberté d’action des équipes. Les experts du secteur saluent cette approche, la jugeant plus efficace pour débloquer des ruptures technologiques que la gestion interne classique.