Jonathan Ross, cofondateur et ancien dirigeant de Groq, a reconnu lors d’une récente apparition sur le podcast Founders que ses erreurs de leadership initiales avaient retardé l’avancement de l’entreprise de trois à quatre ans. Ancien ingénieur de Google, Ross a cofondé Groq en 2016 pour développer des puces spécialisées dans le traitement de l’intelligence artificielle, conçues comme une alternative aux processeurs graphiques de Nvidia. Cependant, il admet avoir peiné à passer du rôle de technicien à celui de manager, ce qu’il qualifie aujourd’hui d’erreur aux conséquences significatives. Ses principaux écarts concernaient la délégation. Ross confiait d’emblée trop de responsabilités à des collaborateurs habitués à recevoir des directives claires, provoquant des blocages opérationnels dès que l’initiative individuelle devenait nécessaire. Le tournant s’est opéré lorsqu’il a révisé sa stratégie de recrutement, passant d’une approche centrée sur les potentialités à une sélection rigoureuse axée sur l’identification des lacunes. Cette évolution managériale est désormais mise en œuvre sous la direction d’Adam Winter, ancien vice-président de Groq, qui a pris les rênes de l’entreprise. La transition s’inscrit dans le cadre d’un accord majeur conclu en décembre entre Groq et Nvidia. Ce partenariat d’une valeur d’environ vingt milliards de dollars, combinant licence et transfert de talents, a permis à Ross de rejoindre Nvidia en tant qu’architecte logiciel principal, tout en préservant l’indépendance de Groq. Le témoignage de Ross rejoint celui de plusieurs autres fondateurs de la tech qui partagent publiquement des réflexions similaires sur leur apprentissage du leadership. Dylan Field, directeur général de Figma, a expliqué avoir longtemps confondu direction stratégique et gestion quotidienne, soulignant l’importance des entretiens individuels et de la création de processus de redevabilité. De son côté, Luis von Ahn, cofondateur de Duolingo, a admis avoir excessivement microgéré son équipe bien au-delà de la trentaine de collaborateurs, avant de réaliser que son rôle évolue vers celui de vecteur culturel et d’arbitre des choix stratégiques. Ces récits mettent en lumière une réalité fréquente dans l’écosystème des startups technologiques : la maîtrise technique ne suffit pas à garantir la croissance d’une entreprise. La capacité à construire des équipes autonomes, à déléguer avec justesse et à adapter son style de management au fur et à mesure de la montée en puissance de l’organisation constitue désormais un enjeu critique pour les fondateurs souhaitant transformer une innovation en structure industrielle viable.