Le dirigeant de McKinsey affirme que l’intelligence artificielle redessine sa force de travail, en supprimant certains postes tout en en créant d’autres. Bob Sternfels, partenaire global de McKinsey, a détaillé lors d’une intervention au Consumer Electronics Show à Las Vegas, dans le cadre d’un enregistrement live du podcast « All-In », les transformations profondes que connaît l’entreprise grâce à l’IA. En collaboration avec Jason Calacanis et Hemant Taneja, PDG de General Catalyst, Sternfels a expliqué que l’IA a bouleversé la manière dont McKinsey structure son équipe. Il a décrit une approche qu’il appelle le « 25 carré » : l’entreprise augmente de 25 % ses postes en relation directe avec les clients — ceux que l’on imagine généralement lorsqu’on pense à un consultant McKinsey — tout en réduisant d’environ 25 % les postes non liés aux clients, qui représentent la moitié de sa main-d’œuvre. Malgré cette réduction, la productivité de ce segment a augmenté de 10 %. « Notre modèle, qui était historiquement basé sur la croissance du nombre total d’employés, a changé. On peut maintenant croître sur le front des clients tout en réduisant les effectifs dans d’autres domaines, tout en maintenant une croissance globale », a-t-il souligné. Selon lui, il s’agit d’un nouveau paradigme. Depuis l’intégration massive de l’IA, McKinsey a économisé près de 1,5 million d’heures l’an dernier dans les tâches de recherche et de synthèse. Les consultants, qui auparavant consacraient une grande partie de leur temps à des travaux administratifs ou analytiques de base, sont désormais capables de « monter dans la chaîne de valeur » et de s’attaquer à des problèmes plus complexes. Les collaborateurs humains sont désormais accompagnés par des agents d’IA de plus en plus autonomes, considérés comme des « employés numériques ». À la fin de la semaine précédente, McKinsey comptait 40 000 employés humains et 25 000 agents personnalisés. Sternfels prévoit que ce nombre d’agents atteindra celui des employés humains d’ici la fin de l’année. Ces agents peuvent désormais assumer des fonctions entières de manière autonome. Pour les jeunes professionnels entrant sur le marché, Sternfels recommande de développer des compétences que l’IA ne peut pas reproduire : jugement humain, créativité authentique et capacité à prendre des décisions dans des contextes ambigus. Ces évolutions reflètent un défi plus large pour les grandes entreprises établies, confrontées à une transformation accélérée par l’IA. « Il s’agit de savoir comment transformer une entreprise ancienne pour en faire quelque chose de nouveau », a-t-il affirmé. « Pour les grandes entreprises existantes, il n’y a qu’un choix : transformer ou disparaître. » Selon lui, les dirigeants sont désormais obsédés par la vitesse organisationnelle. « Je n’ai pas encore rencontré de PDG qui ne parle pas de la manière d’accélérer son organisation », a-t-il ajouté. « Il s’agit moins de stratégie aujourd’hui que de rapidité organisationnelle. »