Ein wachsender Rückgang von Senior-Experten aus den Big Four-Beratungshäusern wie PwC, EY, Deloitte und KPMG markiert eine tiefgreifende Veränderung im Beratungssektor. Bisher galt der Aufstieg zum Partner als prestigeträchtiger Karrierepfad mit hohem Einkommen und Einfluss. Doch heute verlassen immer mehr hochrangige Berater diese etablierten Firmen, um sich kleineren, agileren Unternehmen oder Startups anzuschließen – getrieben von Frustration über bürokratische Strukturen, langsamen Entscheidungsprozessen und langen Karrierewegen. Analyst James Ransome von Patrick Morgan bezeichnet dies als „Exodus“ von Talenten, der durch die rasante Entwicklung künstlicher Intelligenz (KI) und die wachsende Attraktivität von Mittelständlern beschleunigt wird. Hochkarätige Abgänge wie Jeff Wray und Brian Salsberg von EY-Parthenon zu FTI Consulting, oder Steve Varley und Marissa Thomas, die 2024 ihre eigene Beratungsfirma, Unity Advisory, gründeten, sind Beispiele für einen Trend, der sich verstärkt. Auch Gert de Geyter, ehemaliger KI-Leiter bei Deloitte, wechselte zu dem KI-Startup Teragonia, um an der Entwicklung innovativer Lösungen mitzuwirken, die in den großen Firmen oft behindert werden. Die Motive sind vielfältig: schnellere Entscheidungsfindung, größere Einflussmöglichkeiten, eigene Unternehmenskultur und die Möglichkeit, direkt an der nächsten Welle der Digitalisierung teilzunehmen. Zugleich leiden die Big Four unter einem schrumpfenden Marktvolumen nach der Pandemie, steigender Überangebot an Beratern und verschärfter Konkurrenz. Die hohen Investitionen in Top-Talente während der Krise führten zu einer Überkapazität, wodurch die Erwartungen an Gehalt und Karrierefortschritt nicht erfüllt wurden. Viele führende Partner sehen sich nun mit einer „Länge“ im Aufstieg konfrontiert – manchmal über 20 Jahre bis zur Partnerstelle. In kleineren Firmen wie West Monroe, Alvarez & Marsal oder Teneo kann der Weg zum Führungspositionen in sechs bis acht Jahren liegen. Nargis Yunis, ehemalige Partnerin bei EY, wechselte 2021 zu Forvis Mazars und wurde dort Leiterin des Asset-Management-Geschäfts – eine Rolle, die sie in der Big Four-Struktur vermutlich erst nach Jahrzehnten erreicht hätte. Die neuen Unternehmen profitieren von privaten Beteiligungen und flexiblen Vergütungsmodellen, die auch Eigentumsanteile ermöglichen. Dies schafft ein „Skin in the Game“-Gefühl, das viele Senior-Experten anspricht. Auch die KI-Transformation spielt eine zentrale Rolle: In Startups kann man schneller experimentieren, neue Modelle testen und sich an den raschen Veränderungen orientieren – etwas, das in den großen, hierarchischen Strukturen oft nicht möglich ist. Für die Big Four stellt sich die Frage, wie sie diese Talente halten können. Einige setzen auf regionale Führung, Nearshoring und die Integration von KI zur Effizienzsteigerung. Doch die kulturelle DNA der großen Firmen – langsam, hierarchisch, risikoavers – steht im Widerspruch zu den Erwartungen von ambitionierten, unternehmerisch denkenden Führungskräften. Laut Ransome ist die Herausforderung, die DNA zu bewahren, aber gleichzeitig attraktiv für eine neue Generation zu sein, „einfacher gesagt als getan“. Insgesamt zeigt sich ein tiefgreifender Wandel: Die Beratungsbranche steht vor einer neuen Ära, in der Agilität, Innovation und Eigenverantwortung mehr zählen als Prestige und Stabilität. Die Big Four müssen sich neu erfinden, wenn sie nicht weiter an Einfluss verlieren sollen. Die Zukunft gehört nicht mehr nur den Größten, sondern auch den Schnellsten und Kühnsten.