De plus en plus de dirigeants s'inquiètent de l'atrophie des compétences liée à l'adoption croissante de l'intelligence artificielle (IA) dans le monde du travail. Jacob Adamson, ingénieur logiciel senior chez Varonis, a vécu cette réalité de façon personnelle : lorsqu’un outil d’IA qu’il utilisait quotidiennement a planté, il s’est retrouvé incapable de rédiger du code sans son aide, comme s’il avait perdu l’habitude. « J’ai ressenti une rouille, comme si je revenais à mon code après plusieurs jours d’absence », a-t-il confié. Inquiet de voir ses cinq collaborateurs subir le même phénomène, il envisage d’organiser des exercices de code manuel, sans recours à l’IA, pour maintenir leurs compétences vives. Ce constat s’inscrit dans un contexte plus large : les outils d’IA sont devenus omniprésents, accélérant la rédaction de code, l’analyse de données ou la synthèse de notes. Pourtant, derrière l’efficacité gagnée, une inquiétude grandit. Une étude menée par la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie, basée sur un sondage de près de 800 décideurs dans des entreprises américaines de plus de 1 000 employés et 50 millions de dollars de chiffre d’affaires annuel, révèle un paradoxe : 70 % des répondants reconnaissent des gains d’efficacité grâce à l’IA, mais 43 % craignent qu’elle n’entraîne une atrophie des compétences essentielles. Jeremy Korst, partenaire chez GBK Collective, co-auteur de l’étude, souligne cette tension : « Les dirigeants hésitent entre voir l’IA comme un allié ou un crutch. » Sandor Nyako, manager de 50 ingénieurs dans une grande entreprise technologique, partage cette préoccupation. Il apprécie la vitesse que lui apportent les outils d’IA, mais insiste sur l’importance de ne pas dépendre de l’IA pour des tâches exigeant de la pensée critique. « Si on développe une surdépendance, on risque de devenir moins intelligents », affirme-t-il. Pour lui, la capacité à résoudre des problèmes seul est fondamentale pour l’évolution humaine et l’innovation. « Pour progresser, il faut traverser des difficultés. Comment remettre en question la précision d’un outil si on n’a pas développé cette capacité ? » Certains défenseurs de l’IA argumentent que l’atrophie n’est pas inévitable. Phil Gilbert, ancien responsable design chez IBM, compare l’IA à l’automobile : « Très peu de gens savent monter à cheval aujourd’hui, et pourtant, ils se déplacent bien. » Selon lui, l’essentiel est d’obtenir de bons résultats, pas de maîtriser les processus anciens. Il insiste sur le fait qu’il suffit de comprendre les fondamentaux de son métier pour tirer parti de l’IA, tout comme on utilise un correcteur orthographique sans pour autant oublier l’orthographe. D’autres, comme Bob Chapman, ancien PDG de Barry-Wehmiller, estiment qu’il faut apprendre de nouvelles compétences, notamment la rédaction de prompts efficaces. « L’art d’utiliser l’IA deviendra la compétence clé », affirme-t-il, tout en reconnaissant que certaines connaissances académiques traditionnelles, comme la chimie, peuvent devenir moins pertinentes. Pourtant, des dirigeants comme Adamson mettent en garde : les futurs travailleurs, élevés dans un monde où l’IA est omniprésente, risquent de manquer des bases fondamentales. « Ils seront privés de compétences que j’ai dû acquérir en tant qu’ingénieur débutant », souligne-t-il. Et il insiste : « L’IA n’est pas encore fiable à 100 %. Elle peut se tromper. » En somme, la question n’est pas de rejeter l’IA, mais de trouver un équilibre entre innovation et maîtrise des fondamentaux. Les entreprises doivent désormais former leurs équipes à utiliser l’IA intelligemment, tout en préservant les compétences critiques nécessaires à l’innovation durable.