Une vague de départs massifs de cadres seniors des grandes firmes de conseil, notamment les Big Four et les MBB, s’accentue, poussée par une quête de plus grande influence, une cadence plus rapide et des opportunités d’innovation. Jusqu’à présent, atteindre le statut de partenaire dans une de ces firmes représentait l’apogée d’une carrière, associée à prestige, rémunération élevée et stabilité. Aujourd’hui, de nombreux dirigeants repensent ce modèle, attirés par des environnements plus agiles, souvent des sociétés de taille moyenne ou des startups, notamment dans le secteur de l’intelligence artificielle. Selon James Ransome, partenaire chez Patrick Morgan, spécialiste du recrutement de cadres haut placés, cette « exode » touche des individus de haut niveau qui quittent les structures traditionnelles pour rejoindre des firmes plus innovantes, mieux financées par le capital-investissement et capables de s’adapter rapidement. Des figures emblématiques comme Jeff Wray et Brian Salsberg, anciens leaders d’EY-Parthenon, ont rejoint FTI Consulting. En avril 2024, Steve Varley, ancien président britannique d’EY, et Marissa Thomas, ancienne directrice opérationnelle de PwC, ont lancé Unity Advisory, une nouvelle entreprise de conseil. Des entreprises comme West Monroe, soutenue par des fonds privés, rapportent une hausse de 25 % des candidatures provenant des Big Four, souvent proactives, témoignant d’un changement profond dans les attentes des talents. Ce mouvement s’inscrit dans un contexte de marché plus tendu. Après la pandémie, la demande en services de conseil a reculé, entraînant une surabondance de partenaires et une concurrence accrue pour les contrats. Les critères de promotion se sont durcis, et les rémunérations n’ont pas suivi l’attente. Certains ont même été touchés par des licenciements, comme lors de la refonte de PwC en 2024. En parallèle, les firmes de taille moyenne bénéficient d’un financement accru, leur permettant d’offrir des modèles de rémunération et de participation (« skin in the game ») plus attractifs. L’essor de l’IA joue un rôle central. De nombreux cadres, comme Gert De Geyter, ancien chef de l’IA chez Deloitte, ont choisi de rejoindre des startups comme Teragonia pour participer directement à l’innovation. « Les startups peuvent agir en quelques secondes, contrairement aux grandes firmes où les décisions prennent des mois », souligne Ransome. Cette agilité, l’absence de contraintes d’audit et la capacité à livrer des projets avec moins de consultants sont des atouts décisifs. Des professionnels comme Nargis Yunis, qui a quitté EY en 2019 pour devenir responsable de la gestion d’actifs chez Forvis Mazars, témoignent d’un sentiment de stagnation dans les hiérarchies établies. « Je me sentais au bas d’une autre échelle », confie-t-elle. En moins de trois ans, elle a atteint un poste stratégique qu’elle n’aurait probablement pas pu atteindre en 10 à 15 ans à EY. Face à cette tendance, les Big Four doivent réinventer leur stratégie. EY affirme offrir « des opportunités de développement exceptionnelles », mais les experts comme Ransome et Tom Rodenhauser estiment que la transformation est urgente. Les firmes doivent intégrer l’IA, upskiller leurs équipes, et repenser leur gouvernance pour devenir plus régionales, plus flexibles, tout en gardant leur attractivité pour des talents en quête d’entrepreneuriat. Le défi ? Réconcilier leur culture d’entreprise traditionnelle avec les attentes d’une génération qui cherche à influencer, innover et évoluer rapidement.